如何应用戴明十四法则解决质量体系管理运行问题？
作者：管理员 发布于：2022-08-19 09:38:35 文字：【
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摘要：戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。下面我们分享一下：如何应用戴明十四法则解决质量体系管理运行问题？
戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。下面我们分享一下：如何应用戴明十四法则解决质量体系管理运行问题？
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明博士针对美国企业领导提出来的。戴明博士是世界著名的质量管理专家，质量管理的宗师，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在长达十多年的时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我们把它简要地统一成下述条文。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 1997年，当ATC成为合资公司时，新的管理层的首要目标是通过增加市场占有率和降低成本来增加利润，具体目标如下：
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减少外籍员工，1998年第四季度减少50%，1999年第四季度减少80%。
年轻的管理层急于达到其目标，只着眼于短期利益而未制定出适当的长期计划和清晰易懂的蓝图。包括主管和经理在内的很多称职外籍员工还没来得及将其技术和管理知识+技能交接给接任者就被调走或离开公司。新的管理层基本上没有什么领导经验，他们的领导方法挫伤了员工积极性，员工士气受损，很多优秀员工离开了公司。结果，人事变动和客户投诉增加。为了了解“人事变动和客户投诉增加”的根本原因，最高管理者召开了“管理层会议”。决定由人力资源部(HR)经理负责调查此事并提出纠正措施计划。由质量部(Q&P)准备“调查表”并配合人力资源部经理进行内部调查。该调查按照戴明博士的十四点原则（管理哲学）进行的。这次调查主要面向整个公司。但由于客户服务部的人员变动率比其他部门高很多，故着重调查客户服务部的现场安装工程师。 调查后发现质量问题产生的主要原因及其对组织产生的影响如下：见下图
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员工士气低落，优秀员工离开公司。劳动质量下降。客户投诉增加。加工时间和检查频率增加。
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开会次数增加，于是做出更多不良的决策，导致恶性循环
合资公司新的管理层并未将公司宗旨及目标传达给员工，使得员工对于公司能否长远生存缺乏信心，对自己的将来无比担忧。资深管理层得到的建议是：制定至少5到10年的长期计划，做到可视化，并持之以恒地朝着目标努力，使员工相信不存在失业的危险。由于现场服务工程师的技术较差，客户投诉增加。虽然管理层尽力采取了一些措施来让客户满意，但举措较为被动，只是处理了内部审核过程中发现的问题或是客户抱怨的问题。资深管理层必须考虑电信行业正面临着激烈的变化，例如，客户和消费者更为苛刻，竞争更为激烈，并面临全球经济问题和新的立法问题如环境条例等。管理层得到的建议是：采用更为积极的举措，找到并消除问题的根源。为了提高生产率和利润率，管理层应研究戴明博士的“链反应”模式，如上图所示。同时见下图.“理解测试目的”并从测试报告中受益。现场安装，集成和督导工作分工很细，并由不同技术背景的工程师来完成。这就要求在客户对现场进行终验之前，由现场主管或小组中最优秀的工程师对安装进行100%的测试。因此，不可能将测试这一细分过程从安装过程中忽略掉。从以前的项目中抽取十份测试报告来调查故障的性质，发现某种安装故障重复出现。于是给人的印象是测式报告仅仅用来发现故障并进行修复。客户服务部管理层得到的建议是：采用以前的报告作为检查清单，尽力避免下次安装中出现同类故障(Benchmark)见上图，理解测试目的并从中获益。以前，/01经常从挪威母公司进口所有产品。合资公司成立后，管理层设立本地采购的目标，即从国内采购缆、接头、机架等各种机械零件。该程序较新，还有很多地方亟待改善。当时的供应商接受标准主要集中在价格、产品质量和按时交货等方面。针对供应商接受标准，材料管理者得到的建议主要包括以下几个方面：
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从质量管理体系方面进行评估—包括供应商的业务展望及战略、主要业绩指标、投诉处理及客户满意方案、质量方针、员工能力及培训以及质量改进方案等等。
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从安全管理方面进行评估—包括紧急情况处理政策、职业保护、文件及资料保护、生产恢复计划，保密协议政策等等。
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从客户要求的评审方面进行评估—供应商应该有评审客户要求的体系，将客户需求转化为内部要求。供应商也应任命一位客户经理，由他来处理/01和供应商之间的所有业务。
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从后勤方面进行评估—供应商必须能够明确地规定订单处理程序、生产计划、分发手段、供货情况改进计划等等。
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从生产过程控制方面进行评估—包括过程流程、生产及材料的合格证明、生产设备及软件、工具控制等等。
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从产品控制方面进行评估—包括检验、测试流程，发货，检验和测试设备，测试方案，检验和测试记录，不合格产品的控制，产品标识及可追溯性等。
ATC原有一套质量保证体系，即“系统安装的质量保证体系”(QASIP)。该体系能为安装管理人员反馈来自现场的宝贵意见。由此得出的建议是：采用QASIP报告作为检查表来消除过去安装过程中常出现的问题。这将减少安装领域的返修、返工和从现场召回不合格品，使得安装工作更加迅速，减少成本并将增加客户满意度。管理层还得到这样的建议：因为现场安装工程师经常和客户并肩工作，应该把他们作为提供宝贵意见和建议的最佳人选，鼓励他们为改进工作提供建设性的意见。 培训方案和计划的实施不到位。管理层得到的建议是：严格实施培训计划，特别是“新产品的培训”。由于外籍员工以及有能力的经理:主管纷纷离开公司，新任领导凡事采用高压手段。这种官僚作风引起了员工的士气低落。有能力的工程师或者别无选择地留在公司或者辞职不干了。资深管理层得到的建议是：派主管参加“领导技能培训”，学会不必凡事吹毛求疵，而是制造正面的支持气氛，这样员工因技艺而自豪的情绪可以高涨起来。由于长期计划（目标）的缺乏、领导的官僚作风以及工作缺乏保障，员工士气低落，怨声载道。资深管理层得到的建议是：制定长期目标，传达给组织的每一个阶层，改变领导作风，邀请员工参与到改进工作中。一旦员工受到尊重，怨愤就会消除，在新的氛围下，员工将为改进工作提供意见和建议，组织也能挽留许多优秀员工。小我利益导致组织内形成了一个个的小集团。内部的客户和供应商相互将对方视作内部的竞争者。在部门之间或者部门内部缺乏甚至没有沟通。由此得出的建议是：每一部门、个人都不应只顾独善其身，而需发挥团体精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。成立跨部门工作小组，来自不同部门的小组成员可以聚在一起，这样大家的着眼点就在大家的共同利益而不是个人利益上。参看图A和B，这是一个独立集团和跨部门合作小组的例子。客户服务部管理层使用的一种工具叫做系统安装质量保证体系(QASIP)。根据该体系将缺陷分为三个级别，即重大的、主要的和次要的。每一种缺陷都有一个缺陷值。根据QASIP报告，目前的缺陷值为2.4。基于客户的要求，ATC设立了一个目标(可接受的质量标准AQL)。即任何一个安装现场如有一个重大的或主要的缺陷，或缺陷值大于0.9则视为不可接受。因为客户对此有强烈的需求，建议持之以恒地使用该体系并在工作中不断改进。市场销售部为销售更多的产品而无条件地答应客户有关交货的苛刻要求，而客户又总是要求尽快交货。最终压力落在安装工程师身上。一方面，他们的业绩以数量来衡量（尽最快的速度做完系统安装），另一方面，他们又承受着质量标准(AQL)的压力。市场销售部管理层得到的建议是：在计划阶段，与客户服务部管理层密切沟通和协作，确保客户服务部高效率地预测并分配人力资源，并且有能力高质量的完成系统安装工作。每年经理都要和其下属进行“业绩评估和能力发展对话”(PD-Talk)。通过对话来评估个人一年来的表现，设定将来的目标，并由经理和其下属达成一致后签字。同时也根据这一年的业绩来发奖金。对话也用来评估员工目前的能力水平和期望的能力水平，并设定培训计划以提高个人能力。通过调查，发现员工对该系统的评价很高。如果严格执行的话，公司和员工都会从中受益。新的管理层因为滥用该系统而受到责备。管理层得到的建议是：必须严格执行PD-Talk，如果弱化该系统的话，将会进一步降低员工士气。培训需求和培训计划已到位，培训内容也已经准备好，包括新员工的入职培训、正式的课堂培训、在职培训和车间培训资深管理层忙于生产任务所以不希望让员工参加培训，特别是现场安装工程师。一些工程师抱怨他们缺乏新产品方面的知识。管理层应该明白：如果工程师缺乏知识，他们将花费而且在大多数情况下将浪费更多的时间去弄懂他们要做的工作。过去的经验也证明：工程师的能力水平通常在培训后两周内提高了70%，而没有参加过培训的工程师则需要几个月的时间才能达到该水平。因此，管理层必须明白：让员工参加培训并不意味着浪费时间，而是为了让他们更好地工作。实际上这是对时间的很好投资，可以在工作质量以及工作效率方面得到更好的回报。
资深管理层必须采取措施来消除组织内根深蒂固的传统管理观念（控制命令型）。“降低成本，增加生产率”已成了资深及中层管理层的呼吁。有能力的员工纷纷离开公司使他们大受挫折。更严峻的情况是，离开公司的员工或者有意加入竞争对手的公司或者受到了竞争对手的欢迎。鉴于以上的发现，调查小组着重推荐资深管理层注意以下几点：明确将来的发展方向，建立一致的目标，做到可视化，并朝着目标不懈努力。再将重点放在短期利益上，而将眼光放得长远一些，持续而永久地改善产品及服务。派主管及中层经理参加“领导技能”培训。开辟“建议通道”，在制定决策时让员工参与进去，发扬群策群力的团体精神，提高员工的士气。有效地实施培训方案，让员工及时了解新产品。ATC公司采用了调查小组的建议，由最高管理层领导并推动行动计划的实施，短短的半年时间里，人事变动及客户投诉大大地减少了，公司业务蒸蒸日上，并很快成为了同行先驱。
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