有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。

如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大，在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。

这其中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意，第三方检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，也太晚。

不要只是告诉你的员工做这个做那个，有些人会听从你的，但大多数人不会，你必须不断地用你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导。

不要只是告诉你的员工应该怎么样去做，你应该深入现场一线一遍一遍去看，去观察，去检查员工是否在按照你的要求操作。

你必须不断地指导和纠正你的员工，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。

如果你的模具或夹具是错的，那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的，正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。

让模具或夹具来控制工人的操作，不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为，不管你告诉工人多少次应该怎么去做，有些人会听，但大多数人都不会听。

把每天校准夹具的检查机器设备作为一项必须要做到的工作落实安排一个责任人，并且作为部门主管必须亲自检查的一项工作，并做好记录。

在每天的管理工作中，不管你什么时候提出什么样的问题，你几乎总是会得到合适的回答，然而，实际上是没有人真正知道问题的真相。

不要简单地把得到的回复作为正确的答案，你必须对员工进行持续的培训并亲眼见证他们的确是在正确地做事。

必须进行内部审核，建立完善的内审制度以确保工人遵守工厂的标准作业流程。

在工厂内部的实验室测试必须是科学的，可靠的，并且，测试的记录必须能够根据测试日期和批号追踪到生产线上的零件和产品，否则，该实验室的测试结果就跟样品测试一样了。

如果他们不能反映大货生产的质量水平，就失去了测试的意义，大货生产的质量就失去了保障。

不要想当然的回答：“我们以前从未有过任何问题，为什么要担心……..”。不要等到出现问题之后才采取行动，或认为问题不可能发生在你身上。

要想办法去预防问题的可能发生。不要依靠“关系”（即你认识或熟悉的）来控制供应商的零部件和材料的质量以及品质的稳定性。

要严格实施与操作进料品质检验（即IQC），必要时，一些材料或零配件需要进行全检，有些材或零配件要按照规定的比例进行抽检；

还有一些需要拿到实验室检测，实验室检测的要追踪到具体的进货批次，批号，使用在具哪个合同单号上，如果测试结果不通过，就需要更换或停用那个特定批次的零配件或原材料，要坚持使“先进先出”（FIFO）的物料控制原则。

许多解决问题的方法并不需要很高深的知识或技术，许多问题并不需要花钱就能改正。

你只需要每天花时间去现场看，不断地观察就可以发现解决问题的方法，如果有什么动作不合理或看起来很愚蠢，那么它很可能是错的。

创建一个稳定的，合理的工作环境来管理你的员工及减少人为操作错误。

不要指望工人来控制环境，也不要指望工人会听从。采取合适的方法使工人的工作更加简便容易，从而可以提高产品的品质，增强产品的工艺稳定性，减少错误的发生，给所有的工作台面，推车，货架等都安装上衬垫，以尽量减少线上组装和包装过程中对零件和产品的损伤。

如果衬垫有磨损，必须及时进行更换，所需要的地方，都要做好衬垫防护，而不能有的地方有，有的地方没有，要将每一件要求的事情做好，并检查到位。

给工人提供合适的，使用性能良好的工具，以便他们可以把工作做好，确保工人工位具备良好的照明，使他们可以看清楚他们在做的工作。

保持所有的工作区域清洁、整齐。将容易产品灰尘的工作区域和那些必须要保持清洁的区域分开，要求所有的工人在就餐后及上完厕所后，在重新返回工作岗位前要洗手。

上岗前要戴上发套或工作帽，避免头发掉落在产品上，在某些特定的工序，要求所有工人戴上手套，包括管理人员，要确保该工作区域没有老鼠和昆虫之类。

每日工作结束前，给工人留出10-15分钟时间让他们把自已的工作区域打扫干净（打扫时间列入上班时间，有工资）。

这样，第二天上班时他们可以在清洁的环境里开展工作，而且能养成工人良好的现场清洁管理习惯。

授权并鼓励你的各级员工发现工作中的各种问题并及时报告。

这意味着你应该准许并鼓励你的工人说话，提供意见，指出问题，不要让员工觉得：“只有老板可以说话”或“老板永远是对的”。

要鼓励并奖励你的员工提供意见和建议来防止问题发生而不是在发现问题的时候去掩饰和隐瞒问题，如果员工帮助工厂减少了浪费和返工的人工损失，要给予其物质上的奖励以表扬和鼓励他（她）们。

不要用恐吓、等级管理、或者罚钱，虐待、辱骂等这些典型的中国式管理方式。

这样做就没有愿意说话，愿意发表意见了，错误也就继续延续，问题就会持续不断发生。

这种开放和非开放等级的管理风格只能从高层开始，其他各级管理人员也必须学会这种风格。

无论你的客户有没有要求，你都应该采取高标准要求自已，不要为你做不出“完美”的产品找借口。

即使有些产品由于手工制作的原因，确实不能实现100%的完美，如果你用这个理由降低标准，那么你的下属每个人都会降低他们的标准。

如果你的目标是100%完美，并且从各个方面都按照这个目标去努力，那么最终成品的质量将更接100%完美的目标。

要追求高标准，摒弃低标准，从你做起，从各级管理人员到普通工人都要转变观念，学会制定并追求高标准。

建立和实施质量管理体系的十二个步骤：

如期如数的产出符合客户及法规要求的产品，不断的朝零缺点靠近。

1、首件检查要彻底，避免错误再补救 

2、制造过程要重视（发现异常） 停线 处置 排除 继续生产 

1、不接受不良品 

2、不制造不良品 

3、不放过不良品  

1、参照作业指导书的要求，了解本身岗位的要领 

2、参照规范、标准 

3、未做先检查（首件检查） 

4、做完再确认  

1、满足客户的要求、品质没有折扣 

2、品质不是检验出来的，而是制造、设计习惯出来的 

3、主动的自检效果胜过无数次的被动检查 

4、一次就做好的事情不要让不断的修理、返工来影响品质 

5、差不多、大概、好像是品质最大的敌人  

原因找不到---不放过 

责任分不清---不放过 

纠正措施不落实---不放过

纠正措施不验证---不放过 

有效措施不纳入---不放过  

等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费

以顾客为中心

领导作用

全员参与

过程方法

管理的系统方法

持续改进

基于事实的决策方法

与供方互利的关系 

1、发掘问题 、选定项目-质量-SPC  

2、追查原因 

3、分析数据 

4、提出方案 

5、选择对象 

6、草拟行动 

7、成果比较 

9、标准化 

What---什么问题？（主要问题） 

Why---为什么要这样做（目标） 明确目标，消除不必要的步骤 

Where---在哪里/完成到什么地方了（地点）

When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间） 选择 顺序 

Who----谁去执行，谁负责（人） 

How----如何完成，是否有其它的方法（方法） 将工作简化 

How much---完成到什么程度，成本多少（程度，成本） 

Man—人

Machine—机器

Material—物料

Method—方法

Environment—环境

价值分析（ Value Analyss）手法 

价值工程（ Value Engineering）手法 

工业工程（ Industrial Engineering ）手法

品质管制（ Quality Control）手法 

同一场所的同仁5-10人组成在一起组成一小团体，针对工作岗位上的问题，成员集思广益，运用VIQ手法，转动PDCA管理循环，推行自主管理,全员参与实施。

组织小组

问题描述

紧急处理

横向展开

不良围堵

现状分析

初步原因及临时对策

根本原因及永久对策

效果确诊

防呆措施

标准化

庆贺

三现：现场、现物、现状 

五原则：

A发生状况（现象、申诉内容、发生次数），把握事实（对零部件确认结果、原因分析、现正生产该部件品质状况）

B查明原因（发生途径、问题再现试验，5个WHY的分析）

C适当的对策（对策内容、效果预测）

D确认效果（确认对策的实绩效果）

E对源头的反馈（要落实到体系、组织标准化的内容）

整理：需与非需、一留一清；

整顿：科学布局、取用快捷；

清扫：美化环境、拿来即用；

清洁：形成制度、贯彻到底；

修养：遵守制度、养成习惯；