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NEWS INFORMATION
质
量
成
本
Cost of Quality
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返工的费用 rework -
返修的费用 repair -
返工/返修后重新检测的费用 re-inspection -
重新验证的费用 re-validation -
重新分拣的费用 re-sorting -
暂定生产的损失 cost of suspending production -
失效分析的费用 failure analysis -
加急的费用 late payments/expediting 外部失效成本：由于产品无法达到质量标准并且在产品到达客户端后被监测出来所产生的额外成本
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索赔的费用 claim for compensation -
产品召回的损失 returns -
因质量问题应收货款减少 reduced price by quality issue -
现场返工服务的费用 repair and servicing of products in the field -
因质量问题，客户加严检验所产生的费用 added audits from customer -
客户延期付款所导致的损失 payment delay from customer 因质量事故导致支付额外的薪水/运费 cost of salary/transport expense caused by quality issue
评估成本：用于检测不符合质量要求的产品所产生的额外费用
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测试费用（含验证费用、工程变更评审费用、第三方检验费用）testing charge -
质量审核的费用 quality audits -
检测仪器的费用、损耗 inspection equipment -
来料检验的费用 incoming inspection -
仪器校验费用 calibration -
评定合格供方的费用 vendor rating -
破坏性试验的费用 destructive testing charge
预防成本：用于预防不符合要求的产品所产生的费用
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产品/过程验收费用 product/process qualification and approval cost -
过程能力研究的费用 process capability study cost -
质量审核费用 quality audit expense -
调查供应商的费用 supplier evaluation -
试产费用 field trials -
培训费用 training charge -
完成DFMEA、PFMEA的费用（包含相关改善的验证费用） -
提升质量的费用 quality improvement cost
不难看出，我们可以进一步将上表四类成本分成：质量保证成本COGQ（Cost of Good Quality）和不良质量成本COPQ （Cost of Poor Quality），见下图
Cost of Good Quality (COGQ)= 评估成本+预防成本
Cost of Poor Quality (COPQ)= 内部失效成本+外部失效成本
从上表可以看到，虽然质量成本（COQ）存在于组织、项目阶段的方方面面，从上表可以看到，质量成本细分以后，我们是可以有针对性的对不同的质量成本采取不同的对策，降低组织质量成本。
我们来看一个真实案例（该案例精简于The American Society for Quality, www.asq.org, “Using Cost of Quality to Improve Business Result, by Susanne Donovan”一文）：
总部位于宾夕法尼亚的CRC Industries是一家生产特殊化学品的公司，其主要客户遍及航空、航海、汽车、电子等领域（https://www.crcindustries.com/），该公司于1997年开始首次追踪质量成本（图3展示了该公司数年来质量成本占销售额百分比的情况）。其内部使用“failure dollars”来称呼各种各样的质量成本，包括返工的物料和人力成本，产品替换损失的费用，加急运输费用等等质量成本。
在减少COPQ[PD1] 所作的努力中，CRC公司的团队不只专注在资产负债表上研究如何“开源节流“，更是将质量成本的度量扩展到那些隐性的维度，包括准确度、生产率、客户满意度。该公司通过以下这些过程获得了成功：
1、建立COQ监视测量系统，明确如何区分不同种类的成本
2、收集数据，通过一年时间的收集，固化数据的来源与统计方法并对测量系统做精简，最终形成四大类公司内部所谓的”failure dollars“
o 内部质量事故引起的物料和人力成本
o 报废所浪费的化学原材料
o 客户投诉、召回所引起的所有成本（材料、人力、运输）
o 分销商因售后保障所导致的现场报废/替换产品
3、分析数据，按照月度、季度、年度分别统计分析，并按上述四类进行分类，做出帕累托图关注已经取得改善的类别以及仍需努力执行改善行动的类别。见下图。
4、取得改善，如图显示，CRC公司总体的 “failure dollars“ 从占销售额0.7%降低到了占同年销售额0.21%。当然，仅仅是分类、统计、分析这些数据并不能带来改善的结果，以降低COPQ为导向，该公司贯彻了以下方针，
o 以ISO质量管理为基础，在季度管理评审时加强对COPQ 的分析，尤其是客户投诉的评审，使得高层管理者能够更清楚的了解情况并调配相关资源
o 在解决质量事故的会议上，将生产方、供应商、分销商、高管都纳入进来，坚持以解决根本原因为目标，应用5why、鱼骨图、故障分析等质量工具形成最终的行动清单，将长期行动记录在清单中定期追踪进度
o 建立长期的4M（method、manpower、machinery、materials）质量事故数据库，定期将部分数据分享给相关供应商作为评估的内容之一。此数据库也会在季度管理评审上进行回顾。
在推行COQ体系上CRC公司是成功的，类似的成功案例还有富士施乐公司（Xerox: Xerox reported a savings of $53 million in the first year of its COQ program followed by savings of $77million, $60 million, and $20 million in the next three years )。富士施乐在推行过程中也有自己的独到之处，比如（1）内部明确COQ测量不会被用来评估个人的绩效
（2）所有的COQ统计都使用粗略的财务数据而不做精确的计算等等。从它们的经验中可以看出，达成cost saving的道路有许多种，每家公司都可以因地制宜的制定质量成本的分类、记录、分析及改善，但不论如何分类，目标始终是第一次就做正确事情，评估成本+预防成本>内部失效成本+外部失效成本始终是一家公司良性健康发展的标志。另外要强调的是，并不是COQ在主导一次又一次的改进，而是背后的公司质量管理在起作用，但是没有COQ的意识，没有系统性的方法来追踪COQ，则会让识别改善的机会、追踪改善的结果变得比较困难和缺乏数据支撑。图5归纳了质量管理体系和COQ的关系。
