这几年的职场并不乐观。裁员的裁员，降薪的降薪，很多企业都在缩减预算，冻结招聘。有些人以前一个月能收到三四个猎头的电话，现在大半年都没有接到过一个。

然而花开两朵，各表一枝。有危险的地方，往往也蕴藏着机遇。

我就观察到身边也有些职场人，他们在经济寒冬下却逆势上扬，不仅升职加薪毫无影响，并且少数人还实现了职场三级跳。

他们都有一个最大的共同点，就是没有远离一线。

什么叫“一线”呢？离公司业务最近的地方，离客户最近的地方，离竞争最近的地方，离钱最近的地方。

比如制造业，产品质量至关重要，所以技术部和生产部就是一线；比如百事、联合利华这类快消品公司，规模化跑量是它的命脉，所以销售终端就是一线；B2C的互联网公司，用户数量至关重要，所以营销和运营就是一线。

一线，是决定一家公司生死存亡的最前沿地带。没有它，公司的商业模式撑不起来，现金流会充满风险，团队配合也会打折扣......一系列连锁反应接踵而至，被裁员那是迟早的事情。

01

远离一线，后果很严重

不想被时代抛弃，不想被过早淘汰，那就别远离一线。作为质量人，无论你是质量总监、还是公司副总裁，一线才是你赖以生存的底线。

为什么这么说？

1. 远离一线，容易和业务脱节

在外企工作过的中国人，都有过一种吐槽对象，那就是外籍高管。

十几年前，在中国工作的老外都是很光鲜亮丽的。他们坐在高大上的写字楼里，每天对着明亮的落地窗喝咖啡，或坐着公司的高档配车出入五星级酒店。

可这些外籍高管中有少部分人，是完全不干实事的。他们很少亲自到生产现场，走访市场，了解消费者，研究调研数据，反而更愿意花精力在办公室里斗智斗勇，拍区域大老板的马屁，或指挥中国下属们瞎忙活。

拿着巨高薪水却在办公室里当“吉祥物”，说的就是这帮人。而且最要命的是，这些外籍高管们都不会说中文。

你想想看，做中国市场，卖给中国人东西，却连中国话都不会说。这离“一线”可真够远的。

傲慢阻碍了他们的视野，漠视了即将崛起的机会。一个人的思维如果跟不上时代前进的步伐，不愿意去主动学习和了解新事物新知识，哪怕背景再深厚，资历再深，经验再丰富，也终究会被取代。因为过去的这些“优越”，无法为现在和未来的公司创造价值。

换句话说，没有一个公司愿意一直养着闲人，况且还是那些工资巨高的闲人。

想要不被淘汰，那就时刻更新自己的认知水平，跟上环境大部队的步伐。

那么去哪里更新认知最高效呢？当然是一线。

春江水暖鸭先知。市场最前沿的风吹草动，一线人员往往是第一个感知到的。而你要做的是打开信息通路，去接受、分析，甚至讨教，这都不丢人。

即使已经做到管理者，也要偶尔俯下身来倾听一线员工的发现和建议。你的手脚不用触及到一线，但你的大脑要始终和远方同步。

最起码人家和你说的东西，你要有“感觉”。哪怕只能听懂30%，剩下的70%也要努力去弄明白。

它是个什么东西？它有什么意义？将会带来什么变化？对公司的业务格局会有哪些影响？竞争对手会怎么做？......

这些战略层面的深度思考，全都需要一线的信息来作“养料”。

哪怕已经是天高皇帝远，也不要和一线业务脱节。

2. 远离一线，容易掉进信息茧房

信息茧房的概念大家都不陌生。

它指的是我们在接受信息时，容易被自己的兴趣所引导，只会关注自己喜欢的东西，而拒绝那些和自己认知产生冲突矛盾的信息。

简单来说就是，你越喜欢看什么，接下来就越容易看到什么。最典型的例子，就是现如今那些新闻娱乐App 的信息推荐算法。

此时系统就为你构建了一个“信息茧房”。在这里你只会看到单一类型的信息，而对其他种类的信息隔绝。你不知不觉中走了进去，沉迷其中又无法自拔。

那这和一线又有什么关系呢？

如果你远离一线太久，实际上就如同被关进了信息茧房。

这个信息茧房可能是你的办公室，你周围固定的那三四个下属，或者每个月听到雷打不动的工作汇报PPT......

所有的决策都来自于屈指可数的信息渠道，你的视野和思路在不知不觉中被慢慢关闭。失去了一线的实践和经验来做参考，你就只能接收别人二手加工过的信息。

久而久之，下面的人就摸清楚你喜欢什么，不喜欢什么。最后你看到的东西，全都是别人想让你看到的。

这就相当危险了。

举个例子。你身边有没有特别喜欢拍老板马屁的人？如果有，仔细观察一下他们都是如何与领导沟通的。

好好听听他们的话语，像不像古装宫斗剧里那些皇帝跟前的谄媚佞臣？

比如我就曾经遇到过永远“报喜不报忧”的下属。他的每一句话都精挑细选，每一个单词都细心打磨，生怕说了让领导不高兴的事情会影响自己的前途。

哪怕一线已经巨浪滔天，他仍坐镇后方巍然不动。结果当然是错过了最佳的抢救时机，活生生被拖死。

不信你去翻翻许多大公司的衰败史，看看是不是都有这个原因。

对一线业务的浑然不知，对自我实力的盲目自信，对竞争对手的过分低估，就是掉进信息茧房的后果。

而你如果是那个待在茧房里不出来的人，被淘汰就是必然的事。

如何避免这一点？当然是学会走出来。深入到一线，让大脑运转起来，不要做一个只会被动接受，不懂主动思考的傀儡人。

所有的信息，都值得你去追本溯源。所有的观点，都值得你去重新推理。

请记住这两句话。这才叫独立思考。

就像巴菲特说的：“别人贪婪的时候我恐惧，别人恐惧的时候我贪婪。”

这讲的可不仅是投资。

旁听则暗，兼听则明。千万不要让自己掉入信息茧房里。

3. 远离一线，容易自废武功

最后这点是最致命的，也是最容易被忽视的。离开一线太久，会让你的执行能力大打折扣。

这就像带兵打仗的将军一样，许久不练身法不碰兵器，等有一天重回战场的时候手无缚鸡之力。

也许你会说都当上将军了，为什么还要去前线打仗？

这话放在过去也许没错，但现在整体经济环境下行，公司不再需要那么多只动嘴皮子却不干活的人。

那些一路摸爬滚打坐上高位的“将军”们，今天突然被拉下马来和年轻人竞争，凭什么赢？

无论什么年龄的人，都要保证自己有一个强大的学习能力，对于新认知和新技能可以快速上手。

学习的最好方法，不是坐在办公室里听汇报瞎指挥，而是亲手去做，亲自去一线面对生产、面对市场，面对客户，面对变化，甚至面对刁难。

你在物理空间上也许隔着N多层级，但在精神思想上千万不要断了联系。

兵器放置久了会积灰，大脑停止思考会迟钝。将军也要会下马打仗，而不是纸上谈兵。

管理者，应该懂得把自己的经验优势，结合一线的信息变化，最终转化成高价值的思想输出。

都说未来年轻人才是主流，但这并不意味着中年人就没用处了。

这里的关键在于你的视野，既要能够向上看，也要时不时向下看。“策略”和“执行”要优势互补，而不是彼此敌视。

职场如战场。如果你已经成为师傅，成为将军，甚至贵为大宗师级别，也要每天打上几拳，练上几把。

时刻居安思危，不要让自己生疏。

如果你恰好身处一线，从这篇文章中也能看到自己未来5到10年的方向，那么索性现在就开始培养自己这方面的意识。希望一切都不算太晚。

02

如何走进一线

现场管理就是指用科学的标准和方法，对生产现场各生产要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。接下来将详细介绍现场管理的常用4大工具。

一、标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。

1、标准化的四大目的

在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。

要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。

标准化有以下四大目的，技术储备、提高效率、防止再发和教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。

达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。

如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。

2、良好标准的制定要求

很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。

其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：

1、目标指向

标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

2、显示原因和结果

比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

3、准确

要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。

4、数量化—具体

每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。

5、现实

标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。

6、修订

标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按照标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：

内容难，或难以执行定义的任务；

当产品的质量水平已经改变时；

当发现问题及改变步骤时；

当部件或材料已经改变时；

当机器工具或仪器已经改变时；

当工作程序已经改变时；

当方法、工具或机器已经改变时；

当要适应外部因素改变时；

当法律和规章已经改变时；

标准（ISO等）已经改变。

二、目视管理

目视管理实施的如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

1、高效率的管理方法

管理对管理者而言也许体现了优.越感，但对被管理者来说并不是一件愉快的事情， “尽量减少管理，尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥的淋漓尽致。

实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行情况，判断工作的正常与异常，这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高.效率的运作。

2、对错一目了然的方法

很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

3、目视管理的水准

目视管理可以分为3个水准：

初级水准：有表示，能明白现在的状态

中级水准：谁都能判断良否

高级水准：管理方法（异常处理等）都列明

4、目视管理的应用案例与实施办法

目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

1）目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。

2）目视管理三要点：

无论是谁都能判明是好是坏（异常）

能迅速判断，精度高

断结果不会因人而异

在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。

因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。

国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。

a. 以人为本的工作方法

我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。

在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。

b. 高效率的管理方法

对管理者来说，管理本身也许会带来优.越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。

实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高.效率地运作。

c. 对错一目了然的方法

很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

d、目视管理的水准

目视管理可以分为3个水准：

初级水准：有表示，能明白现在的状态

中级水准：谁都能判断良否

高级水准：管理方法（异常处置等）都列明

在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。

e.目视管理的实施方法

目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。

目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。

在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。

目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家都能用、都好用是实施目视管理的重要之所在。

三、管理看板

管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。

它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。

因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。

下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。

水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。

1、“目标分解展示板”

目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。（如图1所示）制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：

第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。

综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。

第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。

目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。表2所示是具体展开方式选定的事例。

第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。

为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOM UP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。

为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。

2、“设备计划保全日历”

“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记

3、“区域分担图”

“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。

4、“安全无灾害板”

“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。

5、“班组管理现况板”

“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。

6、“定期更换板”

“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。

7、“QC工具”

“QC工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。

8、“TPM诊断现况板”

“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。

管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：

展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感

营造竞争的氛围

营造现场活力的强有力手段

明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进

树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）

展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧

管理看板是一种效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。

四、“5S”质量管理法

发源于1955年日本，是一种适用于企业现场管理的有效方法。5S是日文SeiriSeiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso(清扫)、Seiketsu（清洁）和Shitsuke（素养）首字母“S”的简称。

由于5S是企业领袖们对产品质量追求的基础上产生的，5S影响企业形象和产品质量，所以他们身体力行，对自身也严格要求。结果企业员工上行下效，5S进展顺利。

5S在丰田公司体现得最为彻底，事实上5S也正是在丰田公司逐步完善和成熟的。在丰田人眼里，5S不仅有助于创造良好的环境、塑造企业形象、增加安全性，更有助于丰田一直致力追求的消除浪费、降低成本和改善质量的目标。

5S现场质量管理模式逐渐被各国管理界所认可，已经成了企业质量管理的通行方法。

整理--将工作场所的任何物品区分为必要和没有必要的，必要的留下来，其他的全部清除掉。

整顿--把留下来的必要物品依规定位置摆放，并摆放整齐，加以标识。

清扫--将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净。

清洁--将整理、整顿、清扫实施的所有做法制度化、规范化，维持其成果。

素养--每位员工养成良好习惯，遵守规则做事，培养主动积极的精神。

5S现场质量管理法，可以广泛应用于制造业、服务业，能有效改善现场环境和员工思维方法，使企业能有效地实现全面质量管理。